5月5日下午，在大亞灣基地生產(chǎn)部經(jīng)理辦公室放置了20多年的廠長金鑰匙，移交到了01樓的總經(jīng)理辦公室，標(biāo)志著大亞灣公司切實履行“公司變電廠”的轉(zhuǎn)變，也宣示了公司總經(jīng)理潘銀生的電廠廠長角色。
（圖為廠長金鑰匙移交至公司總經(jīng)理）
這一動作是大亞灣公司落實集團(tuán)“4·26”論壇精神的行動之一，也是對踐行公司電廠一體化運作的重要承諾。“4·26”論壇從集團(tuán)層面分析了當(dāng)前安全管理挑戰(zhàn)，對于已經(jīng)22歲的大亞灣基地而言，目前也正面臨著“成熟的煩惱”，公司將采取哪些舉措來落實論壇精神？又將如何在安全管理的“深水區(qū)”突出重圍？帶著這些問題，記者采訪了大亞灣公司總經(jīng)理潘銀生。
核安全文化根植“擔(dān)當(dāng)”二字
“核安全文化濃縮成兩個字就是要‘擔(dān)當(dāng)’。”談及對4.26論壇的體會，潘銀生用“擔(dān)當(dāng)”一詞作了概括。“在論壇上，董事長帶領(lǐng)高管們在安全墻前集體宣誓，讓人印象尤為深刻。我們將在各級會議上傳達(dá)論壇精神，并借鑒集團(tuán)論壇形式策劃組織落地活動。”
針對“擔(dān)當(dāng)”二字，潘銀生作了進(jìn)一步闡釋：國際原子能機(jī)構(gòu)INSAG安全文化導(dǎo)則明確提出核安全文化要有擔(dān)當(dāng)和奉獻(xiàn)意識；習(xí)主席在核安全峰會提出核安全四大意識——法治意識、憂患意識、自律意識和協(xié)作意識，其中法治和自律都是要求敢于擔(dān)責(zé)、克己擔(dān)當(dāng)。本次論壇上傳遞的是集團(tuán)高層對核安全文化的態(tài)度，讓各級管理者更深刻地認(rèn)識到肩負(fù)的責(zé)任。
堅決反對核安全領(lǐng)域的形式主義、官僚主義
潘銀生還重點強(qiáng)調(diào)要有憂患意識，“盡管近年大亞灣基地的安全指標(biāo)總體保持良好，但我們不能盲目樂觀。一旦外部環(huán)境、形勢變化，我們還能延續(xù)這樣的業(yè)績嗎？古語有言，‘盛極必衰，物極必反’。歷史和社會發(fā)展規(guī)律一再表明，輝煌和完美往往是臨界點，萬事萬物一旦臻于完美，往往容易掉入非理性的陷阱中。”
對于公司當(dāng)前的安全管理態(tài)勢，潘銀生明確指出，大亞灣基地在取得成功的同時，也難免形成了一些管理慣性，一味簡單在安全管理上做加法，本質(zhì)核安全不一定必然提升。他以現(xiàn)場警示帶的使用為例，“警示帶的作用本來是警示風(fēng)險，但每次大修會消耗很多警示帶，是不是都用得合理？有沒有別的解決方案？比如我看到一些亂堆放問題也用圍警示帶來解決，這不僅解決不了問題，更使警示帶的作用大大弱化、流于形式。類似現(xiàn)象說明形式主義在核安全管理領(lǐng)域也有市場，需要我們擔(dān)起責(zé)任，再不能一味做加法，而是要始終保持理性態(tài)度，堅決反對核安全領(lǐng)域的形式主義、官僚主義。”
做安全文化的“傳教士”
（圖為潘銀生與現(xiàn)場員工交流）
到任4個多月來，潘銀生在參加的20余次現(xiàn)場早會、管理巡視中，反復(fù)強(qiáng)調(diào)“管理重心要傾向于現(xiàn)場一線”，“人人都在前線”，并多次帶隊深入現(xiàn)場調(diào)查問題，努力踐行賀董事長倡導(dǎo)的“領(lǐng)導(dǎo)干部要下現(xiàn)場、在現(xiàn)場”管理要求。
（圖為管理團(tuán)隊在現(xiàn)場參與大修保駕）
“現(xiàn)場是一面鏡子，照的就是管理者的管理水平。”潘銀生認(rèn)為，一方面，下現(xiàn)場可以幫助管理者解決問題、科學(xué)決策。“一些問題反復(fù)討論還是久拖不決，很多時候就是因為信息不對稱，何不去現(xiàn)場轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)？到現(xiàn)場后，對很多信息掌握得更清楚全面，做決策時才能更加高效和科學(xué)。”另一方面，下現(xiàn)場，才能了解人心。“以安全為本，其實就是以人為本。安全是靠人干出來的，管理者只有多下現(xiàn)場，與最前線的弟兄打成一片，關(guān)注解決人的問題和訴求，才能抓住隊伍建設(shè)的根。”今年以來，在潘銀生的示范下，大亞灣公司各級管理者下現(xiàn)場的頻次明顯增加，很多現(xiàn)場問題往往也都能在現(xiàn)場得到分析解決。
（圖為項目經(jīng)理團(tuán)隊現(xiàn)場開展事件分析）
“各級管理者還要做安全文化的‘傳教士'。”潘銀生說，文化不是自然形成的，需要有所引導(dǎo)。大家都認(rèn)為核安全文化重要，但如果不去說不去強(qiáng)調(diào)就很難生根。“安全文化是核電人的信仰，程序是圣經(jīng)，各級管理者就是‘傳教士’，要做安全文化的示范者、傳承者與推動者。”
如何破題？“加減乘除”并用
今后一段時間，大亞灣公司要通過哪些舉措來落實上述管理思路呢？
“明確安全責(zé)任，聚焦本質(zhì)核安全管理，將是當(dāng)前管理改進(jìn)的核心和抓手。”潘銀生說。具體而言，需要“加減乘除”并用，發(fā)揮組合拳——
一是做加法。即提升電廠本質(zhì)核安全，進(jìn)一步強(qiáng)化落實安全責(zé)任和監(jiān)督職能。針對“公司變電廠”形似神不似，核安全管理責(zé)、權(quán)、利仍不匹配的問題，公司已成立深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組，進(jìn)一步從組織體制、職責(zé)分工進(jìn)行優(yōu)化，落實公司電廠一體化運作?？偨?jīng)理部生產(chǎn)相關(guān)成員全面進(jìn)入電廠核安全委員會（PNSC）；按照“總經(jīng)理部抓總，部門主建，項目主戰(zhàn)”的思路優(yōu)化生產(chǎn)管理體系。管理重心傾向生產(chǎn)一線，督促各級管理者更多地走進(jìn)現(xiàn)場，聚焦安全并引領(lǐng)改進(jìn)。同時，強(qiáng)化安全監(jiān)督的獨立性與話語權(quán)，生產(chǎn)與監(jiān)督相互獨立、彼此制約，讓監(jiān)督切實成為核安全的眼線和防線。
二是做減法。遵循“二八”法則，把主要精力投入關(guān)鍵領(lǐng)域，甩掉安全管理中低效益、零效益的包袱。潘銀生指出，很多管理者不下現(xiàn)場，并非不愿意，而是被繁雜的事務(wù)性工作“拴住腿腳”。下一步，公司要進(jìn)一步壓縮各級委員會等非常設(shè)機(jī)構(gòu)數(shù)量，精簡各級例行管理會議，遏制“文山會海”，扭轉(zhuǎn)安全生產(chǎn)領(lǐng)域的“形式主義、官僚主義”傾向。
三是做乘法。就是發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新、管理改進(jìn)的倍增效應(yīng)。開展與常規(guī)電力行業(yè)先進(jìn)單位、安全管理標(biāo)桿企業(yè)的對標(biāo)，組織學(xué)習(xí)借鑒最新的技術(shù)和管理手段，豐富安全生產(chǎn)管理改進(jìn)思路。進(jìn)一步加強(qiáng)與承包商單位的溝通合作，以“和諧共贏”的思路來推進(jìn)生產(chǎn)大團(tuán)隊的建設(shè)。
四是做除法。就是在考核、用人機(jī)制等方面化繁為簡，優(yōu)化組合。進(jìn)一步優(yōu)化考核用人機(jī)制，著力強(qiáng)化對專業(yè)技術(shù)崗位的激勵導(dǎo)向，建立與價值貢獻(xiàn)相配套的激勵機(jī)制；拓寬人才成長通道，吸引員工扎根專業(yè)技術(shù)崗位、專注提升技術(shù)能力，為員工營造良性的職業(yè)發(fā)展環(huán)境，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。
潘銀生表示，知易行難，知道更要做到，要落實上述“深水區(qū)”的改革措施，更需要拿出壯士斷腕的勇氣和決心，重新審視自我，變革創(chuàng)新，來一次“鷹的重生”！